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Kulturwechsel

Eine Reihe von ANDRITZ-Kunden sind Weltmarktführer – Traditionsunternehmen mit jahrzehntelanger Erfahrung und Zehntausenden Mitarbeitern. Aber auch diese Firmen passen sich an die neue Realität in einer zunehmend vernetzten Welt an. Mike Carroll arbeitet für eines dieser Unternehmen. Er ist Senior Vice President für Innovation bei Georgia-Pacific Corporation, einem der globalen Marktführer in der Produktion von Papier und Tissue für zumeist riesige Industriekunden.

ANDRITZ unterstützt Georgia-Pacific, seine Anlagen reibungsloser und effizienter zu betreiben. Dabei kommen hochmoderne, selbst entwickelte Werkzeuge zum Einsatz, die auf Industrial- Internet-of-Things-Technologien (IIoT) basieren. So werden weniger Stillstandszeiten und eine bessere Rentabilität erreicht, und es entsteht ein Wettbewerbsvorteil. Beide Unternehmen haben ein klares Verständnis davon, wie Zusammenarbeit in dynamischen Zeiten wirklich aussehen soll – auch wenn dies anspruchsvolle Gespräche und Diskussionen erfordert. Chris Sousa von ANDRITZ traf Mike Carroll in Atlanta, um die Essenz und die Ergebnisse ihrer Zusammenarbeit zu diskutieren.

Chris Sousa und Mike Carroll

Chris Sousa (links) arbeitet als Prozessoptimierer bei ANDRITZ. Mit Mike Carroll zusammen entwickelt er neue Ideen für den Zellstoff- und Papierhersteller.

© Jan Philip Welchering

Chris Sousa — Mike, wie würden Sie selbst Ihre Arbeit beschreiben?

Mike Carroll — Ich bin sozusagen besessen. Ich verbringe viel Zeit außerhalb des Unternehmens auf der Suche nach den besten Erkenntnissen und nach Best Practice. Dann komme ich zurück und spreche mit unseren Leuten darüber, wie man diese Erkenntnisse bestmöglich nutzen könnte. Der springende Punkt bei der Einführung neuer Technologien ist, dass eine echte Verbesserung erst eintritt, wenn man die eigene Denk- und Redeweise ändert. Anfangs ist es zumeist etwas unbequem, weil man erkennt,
dass man nicht so gut ist, wie man bisher glaubte.

Aber wie hilft Ihnen ANDRITZ bei der Umsetzung dieser Erkentnisse?

M. C. — Wir arbeiten gemeinsam daran, und die kürzeste Antwort lautet, dass wir ehrlich miteinander umgehen. Die größte Hürde, der wir begegneten, war, uns selbst gegenüber aufrichtig zu sein. Ein falsches Selbstbild kann dazu führen, übermäßig bequem zu werden und die Methodiken und Technologien der Vergangenheit unreflektiert in der Zukunft anzuwenden. ANDRITZ hilft uns dabei, anders über uns selbst zu denken, und versetzt uns damit in die Lage, Dinge zu ändern. Die gemeinsam entwickelten Werkzeuge und Technologien können uns dabei unterstützen, unsere Denkweise zu ändern. Dabei hoffen wir natürlich immer, dass sich die Vorteile nach einer anfänglich durchschnittlichen Entwicklung stark positiv entwickeln. Aber dann geben wir uns meist mit der Realität zufrieden und machen alles wie immer. Dabei kommen die echten Verbesserungen erst am Ende dieser Kurve, wenn man den Rahmen der Probleme neu absteckt und sie in Zukunft anders löst.

Muss das Unternehmen sich nur intern gegenüber den eigenen Leuten oder auch gegenüber Lieferanten und Dienstleistern öffnen?

M. C. — Wir fühlen uns mit der von Technologie und Digitalisierung ermöglichten Transparenz immer wohler, denn sie bringt mehr Licht in die Geschäftsaktivitäten. Jene Dinge, denen wir Glauben schenken wollen und bei denen wir vermuten, dass sie wahr sein könnten, sind es nicht unbedingt immer. Solange Transparenz gegeben ist, verändert sie das Verhalten aller.

Mike Carroll ist Senior Vice President für Innovation bei Georgia-Pacific. Er wünscht sich von ANDRITZ mehr als nur die üblichen Dienstleistungen – herausfordernde Diskussionen.

© Jan Philip Welchering

Wie funktionierte die Zusammenarbeit mit ANDRITZ bei der Schaffung einer produktiveren Anlage?

M. C. — Für uns bedeutet eine produktivere Anlage, Prozesse zu optimieren, indem die bestehenden Technologien dafür eingesetzt werden, was sie gut können. Und wir arbeiten daran, unsere besonderen Talente freizulegen und zu nutzen. Beides heute anzupacken, ist sehr wichtig, denn da eine ganze Generation erfahrener Experten im nächsten Jahrzehnt in den Ruhestand treten wird, laufen wir Gefahr, Wissen und Erfahrung zu verlieren. Deshalb sind wir gut beraten, unser bisheriges Modell des Ersetzens von Talenten radikal zu überdenken. Es ist wahrscheinlich, dass diese neue Denkweise beinhaltet, wie man Technologie schneller einsetzen und sich mit den verbleibenden Fachleuten – wie jenen von ANDRITZ – effizienter vernetzen kann. Und für all jene Technologien, die speziell für unser Geschäft relevant sind, kann ein anderer Zugang zu den Werkzeugen und der Technologie helfen, die Verfügbarkeit dieses Wissens längerfristig sicherzustellen. Die nächste Manager-Generation wird sonst vielleicht fragen, warum wir Geld für die Entwicklung von Kompetenzen ausgegeben haben, die bereits vorhanden waren und über ein stärker vernetztes Ökosystem an Fähigkeiten leicht verfügbar gewesen wären.

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"Unsere Produkte werden wahrscheinlich keine allzu großen Änderungen erfahren, aber wie wir sie herstellen, wird sich ziemlich wandeln."

Mike Carroll

Wie wird sich  Ihr Geschäft der Papier- und Tissueproduktion ändern?

M. C. — Unsere Produkte werden wahrscheinlich keine allzu großen Änderungen erfahren, aber wie wir sie herstellen, wird sich ziemlich wandeln. Die ganze Industrie wird ihren Kunden und Endabnehmern wesentlich näher sein.

Angesichts der Tatsache, dass diese Ungewissheit - egal was Sie tun - in Ihrer Branche bestehen bleiben könnte: Warum braucht Georgia-Pacific dazu ein Unternehmen wie ANDRITZ?

M. C. — Entscheidend ist für uns Agilität, weil sie uns schneller macht. Dahinter steckt die Überzeugung, dass der einzig nachhaltige Vorteil, den man je haben wird, nicht mehr auf geistiges Eigentum beschränkt ist. Morgen wird der einzig nachhaltige und langfristige Vorteil, den man sich je erhoffen kann, die Fähigkeit sein, Chancen zu erkennen und sie schnell zu ergreifen. Und dabei geht es um Talent und Unternehmenskultur.

Wie geht es weiter mit den Änderungen mit deren Umsetzung Sie gemeinsam begonnen haben?

M. C. — Die nächsten Schritte bestehen darin, diese Dinge fortzusetzen, soweit es unser Mut und unsere Fähigkeiten erlauben. Unser Wissen zu erweitern, unsere Praktiken zu verbessern und beides langfristig zu erhalten. Wir müssen weiterhin fragen: Welche Fähigkeiten, Funktionen oder Rollen brauchen wir? Welche Werkzeuge werden benötigt und wo? Heutzutage neigen Unternehmen dazu, in ihren Geschäftstätigkeiten vorsichtig zu agieren, weil wir gestern unsere Probleme lösten, indem wir viele Menschen darauf ansetzten. Die Menschen waren quasi die Fähigkeiten, die wir einsetzen konnten, und diese Vorgehensweise funktionierte damals gut. Um aber auch künftig erfolgreich zu sein, müssen wir unser Denken und Handeln ändern. ANDRITZ hat mir zu der Erkenntnis verholfen, dass Fähigkeiten mehr als nur Technologie sind.

Wie kann sich ein Unternehmen befreien, zu sehr auf Sicherheit zu setzen?

M. C. — Ich finde es interessant, dass all diese Sicherheitsentscheidungen typischerweise von Menschen getroffen werden, die keinen direkten Kontakt mit Kunden haben. Aber das Risiko lauert am Markt bei den Kunden und in der Unfähigkeit, entsprechend liefern zu können. Nochmals: Ein Mangel an intellektueller Ehrlichkeit – fehlender Mut, unsere Neugierde bei den Fragestellungen mitsprechen zu lassen – ist unsere größte Gefahr. Man muss einen Umgang entwickeln, der eine offene und ehrliche Begegnung mit Partnern wie ANDRITZ zulässt.

Georgia-Pacific

Georgia-Pacific gehört zu den global führenden Produzenten von Holzschliff, Tissue, Karton, Papier und Verpackungen sowie auf Zellulose basierenden Baustoffen. Mit Sitz in Atlanta, GA, hat Georgia-Pacific rund 35.000 Beschäftigte an rund 200 Standorten auf der ganzen Welt. Das Unternehmen wurde 1927 vom Holzgroßhändler Owen Cheatham gegründet und ist seit 2005 eine Tochtergesellschaft von Koch Industries.

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  • Geschäftsbericht 2019

    ANDRITZ Geschäftsbericht 2019

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